WSTĘP

Zdrowie stanowi podstawową wartość indywidualną człowieka, zapewniającą mu istnienie, rozwój i działanie. Ma ono również wymiar ekonomiczny, tzn. można je traktować jako szczególne dobro ekonomiczne, dobro posiadające wartość wynikającą z bezpośredniego i pośredniego wpływu na osiągany przez człowieka poziom zadowolenia, a tym samym na wartość jego funkcji użyteczności (1). Wyjście poza wymiar biologiczny w definiowaniu zdrowia pozwala na jego włączenie do tej kategorii  wartości społecznych utożsamianych z celami i kierunkami stymulowania przemian życia zbiorowego. Elementem oceny zdrowia stała się nie tylko długość życia, ale również jego jakość powiązana z ekonomicznymi aspektami rozwoju społecznego. Odpowiedzialność za bezpieczeństwo zdrowotne ponosi wspólnie państwo i człowiek (obywatel), ponieważ zdrowie jest dobrem mieszanym, czyli dobrem zarówno publicznym, jak i prywatnym. 

Ze względu na znaczenie usług zdrowotnych dla rozwoju zarówno jednostki, jak i społeczeństwa, obowiązkiem państwa jest zagwarantowanie, przynajmniej na poziomie podstawowym, świadczeń w tym zakresie. Historia pokazuje, że rządy państw, bez względu na poziom rozwoju społeczno-gospodarczego, akceptowały swą odpowiedzialność za rozwój i poprawę opieki zdrowotnej swoich obywateli, a zdrowie było uznawane za dobro ogólnospołeczne. Zachodzące pod koniec XX wieku zmiany dotyczące głównie sfery polityki społeczno-gospodarczej (np. kryzys ekonomiczny, zmiany demograficzne, rosnące koszty opieki zdrowotnej, procesy globalizacji) przyniosły nowe wyzwanie dla zdrowia jako dobra wspólnego. Istotą tych zmian jest kwestionowanie roli państwa w rozwiązywaniu problemów zdrowotnych i zapewniania opieki zdrowotnej. W dyskusjach padają argumenty odwołujące się do podejść liberalnych i neoliberalnych, które w mechanizmie rynkowym upatrują rozwiązania istniejących trudności, a nie w regulacyjnej funkcji państwa.

Obecnie przedsiębiorstwa uzdrowiskowe pozostają pod silną presją państwa, ale wkrótce staną się najprawdopodobniej podmiotami gry rynkowej. Już dzisiaj dostrzega się elementy rynku w lecznictwie uzdrowiskowym, m.in.: konkurencję, przekształcanie prawa do ochrony zdrowia w towar, finansowanie świadczeń zdrowotnych, a nie zdolności do ich wytwarzania, wzrost oczekiwań kuracjuszy względem jakości usług. Zmiany te rodzą potrzebę nowoczesnego i profesjonalnego zarządzania przedsiębiorstwem uzdrowiskowym. Do funkcji menedżera może pretendować specjalista – lekarz, doskonale znający funkcjonowanie zakładu opieki zdrowotnej, potrzeby i oczekiwania pacjentów oraz pracowników ochrony zdrowia, ale może nim być także specjalista ds. zarządzania. Wybór nie jest prosty i jednoznaczny.

Celem artykułu jest próba identyfikacji czynników, które determinują skuteczne zarządzanie przedsiębiorstwem uzdrowiskowym. Źródłem inspiracji i niezbędnych informacji była literatura przedmiotu, wieloletnie obserwacje rynku uzdrowiskowego, analiza programów studiów podyplomowych dla menedżerów uzdrowisk oraz badania sondażowe.

FUNKCJONOWANIE PRZEDSIĘBIORSTW UZDROWISKOWYCH W WARUNKACH RYNKOWYCH

Warto na wstępie postawić pytanie – co kuracjusz (nabywca produktu uzdrowiskowego) kupuje, czego oczekuje i jakie czynniki wpływają na jego decyzje? Pytanie to ma zasadnicze znaczenie dla całego procesu zarządzania przedsiębiorstwem uzdrowiskowym. Z punktu widzenia teorii marketingu można powiedzieć, że podstawową korzyścią dostarczaną kuracjuszom przez przedsiębiorstwo uzdrowiskowe jest poprawa i wzmocnienie zdrowia. Holistyczne podejście do zdrowia nie pozwala jednak traktować człowieka i jego zdrowia tylko w wymiarze somatycznym. W latach 50-tych XX w. podjęto próbę określania zdrowia przez zdolność człowieka do pełnienia ról i zadań społecznych, np. roli pracownika, studenta, męża, żony, ojca, itp. Twórcą takiego podejścia jest T. Parsons, który patrząc przez pryzmat funkcjonowania systemu społecznego, nadał nowy sens kategorii zdrowia i choroby. Określił on chorobę jako zagrożenie, gdyż usprawiedliwia i uprawomocnia wycofanie się jednostki z poczucia potrzeby spełniania obowiązku społecznego, związanego z wykonywaniem dotychczasowych ról społecznych (2). W nurt szerokiego definiowania zdrowia włączyła się Światowa Organizacja Zdrowia (WHO) traktując zdrowie, jako pełnię fizycznego, psychicznego i społecznego dobrostanu człowieka (3).

W teorii ekonomii poprawa i wzmocnienie zdrowia są rozpatrywane podobnie, jak w socjologii, poprzez pryzmat społeczny. Zdrowie jest składnikiem kapitału ludzkiego, stąd ma wpływ na kondycję rodziny, podmiotu gospodarczego, gospodarki i społeczeństwa. Gdy bezpośredniemu użytkownikowi świadczeń uzdrowiskowych poprawiony zostanie stan jego zdrowia, to korzyści odnosi pracodawca, mający pracownika zdolnego realizować obowiązki służbowe i nie ponoszący kosztów niewykorzystanego czasu pracy, ubezpieczyciel który nie musi wypłacać odszkodowania za utracone zdrowie, ZUS od którego nie wymaga się pokrywania kosztów niezdolności do pracy, także społeczeństwo, ponieważ zdrowi obywatele to zdolność do dalszego rozwoju. Wyjazd do uzdrowiska i zakup usług uzdrowiskowych należy traktować zatem jak inwestycję w kapitał ludzki i źródło przyszłych korzyści fizycznych i psychicznych oraz zdolności produkcyjnych człowieka, pozwalających na zwiększenie jego konkurencyjności rynkowej np. na rynku pracy. Usługi uzdrowiskowe mają więc podwójny charakter – z jednej strony zaspokajają potrzeby człowieka, tak jak inne dobra i usługi, z drugiej traktowane są jak inwestycje w człowieka, wzbogacające kapitał ludzki.

Kapitał zdrowia różni się od innych form kapitału ludzkiego. Zasób wiedzy jednostki oddziałuje na jej rynkową i nierynkową produktywność, podczas gdy zasób zdrowia determinuje ilość czasu związaną z zarobkowaniem i wydatkowaniem dochodu. Według M. Grossmana (twórcy modelu na dobro nazywane „dobrym zdrowiem”) człowiek otrzymuje (dziedziczy) początkowy zasób zdrowia, który ulega deprecjacji wraz z wiekiem, ale może on wzrosnąć dzięki inwestycjom w zdrowie, stąd należy je traktować jak zasób kapitałowy (4). 

Wielkość i skala inwestycji w kapitał ludzki są jednak uzależnione od zasobów materialnych i finansowych potencjalnego kuracjusza oraz od wyznawanych norm i wartości. Warto zauważyć, że przeznaczenie części zasobów na inwestycje w kapitał ludzki, choć służą zwiększeniu przyszłych zdolności produkcyjnych człowieka, jednocześnie pomniejszają jego bieżące zdolności produkcyjne. Wydatki na zdrowie mają więc swój koszt alternatywny w zmniejszeniu produkcji i konsumpcji  dóbr w czasie obecnym (5). Wartość zdrowia rośnie w czasie, a Polacy są skłonni przeznaczyć coraz więcej środków finansowych na jego zachowanie. Jak podaje GUS (6) w 2008 r.  NFZ wydał na świadczenia zdrowotne w przeliczeniu na osobę 1261 zł, a dopłaty z własnej kieszeni na leki i leczenie średnio na osobę wynosiły 737 zł.

Szerokie postrzeganie zdrowia przyczynia się do nowego spojrzenia na produkt uzdrowiskowy, który wymaga obudowania dodatkowymi usługami np. z zakresu chirurgii plastycznej, stomatologii, kosmetykologii, usług edukacyjnych, fryzjerskich,   salonów mody itp. Z obserwacji i badań zachowań konsumentów na rynku usług uzdrowiskowych wynika, że kuracjusz oczekuje poprawy zdrowia nie tylko dzięki korzystaniu z usług medycznych, ale również dzięki usługom wypoczynkowym, relaksacyjnym, poprawy wyglądu zewnętrznego, dzięki przebywaniu w czystym i pięknym środowisku naturalnym. Kuracjusz chciałby także zdobyć nową prozdrowotną wiedzę  (np. jak zmienić styl życia, aby dłużej zachować zdrowie, jak gotować potrawy, aby służyły zdrowiu). Uzdrowisko ma więc maksymalizować korzyści z konsumpcji produktu uzdrowiskowego dostarczanego kuracjuszom.

Usługi zdrowotne kojarzone są ze świadczeniami bezpłatnymi lub częściowo odpłatnymi. Zmiany systemowe w gospodarce wyzwoliły proces komercjalizacji usług zdrowotnych, w tym usług lecznictwa uzdrowiskowego. W ostatniej dekadzie zmiany te spowodowały nie tylko limitowanie dostępności do usług uzdrowiskowych przez państwo i jego organy, lecz także wpływ mechanizmu rynkowego na zakres i jakość produktu zdrowotnego. Usługi uzdrowiskowe jako dobra społeczne powstają w wyniku kombinacji rynkowych i nierynkowych reguł gry, a władze publiczne przyjmują odpowiedzialność za ich dostarczanie. Należy założyć, że w najbliższej przyszłości udział mechanizmu rynkowego w tej sferze działalności będzie rósł (wzorem innych krajów UE).  Kuracjusze przyzwyczajeni do bezpłatnych usług z trudem akceptują zmiany polegające na coraz większym ich udziale w finansowaniu świadczeń uzdrowiskowych. Może to przyczynić się do zmian w popycie na te usługi. Rolą menedżera jest właściwe przygotowanie przedsiębiorstwa uzdrowiskowego tak, aby skutecznie reagowało na zbliżające się zmiany. Należy zaznaczyć, że zdaniem ekspertów, usługi medyczne należą do tzw. dóbr konesera. Oznacza to, że popyt na świadczenia ośrodków medycznych nie jest wrażliwy na zmiany cen, za to nabywcy przywiązują znaczną wagę do jakości tych usług i gotowi są płacić dużo więcej za usługi o potwierdzonej renomie, szczególnie nowoczesne lub świadczone w luksusowych warunkach (7). To wszystko powoduje, że zasoby przedsiębiorstwa uzdrowiskowego muszą się zmieniać. Menedżer powinien nie tylko dostrzegać zmiany w popycie, aby kreować nowe usługi, lecz co ważniejsze, kreować przedsiębiorczą kulturę organizacyjną i warunki sprzyjające kumulowaniu wiedzy. Wszystko po to, aby pracownicy uzdrowiska byli kreatywni i zdolni do wdrażania innowacji. 

Zaspokojenie potrzeb kuracjusza wymaga świadczenia przez przedsiębiorstwo uzdrowiskowe usług turystycznych (noclegowych, żywieniowych, transportu turystycznego, organizacji i pośrednictwa turystycznego, itp.), gdyż kuracjusz to osoba dobrowolnie udająca się na pewien okres  poza miejsce stałego zamieszkania w celach zdrowotnych i wypoczynkowych, a zatem kuracjusz to turysta. Poprzez uczestnictwo w turystyce człowiek ma możliwość wzbogacania swojej wiedzy o otaczającej go rzeczywistości przyrodniczej, społecznej i kulturowej, zmniejszenia negatywnych skutków cywilizacji odbijającej się na jego kondycji zdrowotnej. Turystyka wspiera rozwój i zdrowie człowieka. Usługi lecznicze i turystyczne są więc  komplementarne względem siebie. Zdolność menedżera do właściwego zarządzania przedsiębiorstwem uzdrowiskowym wymaga umiejętności konkurowania o przyjazdy kuracjuszy poprzez tworzenie skutecznej strategii opartej na dążeniu do dostarczania odwiedzającym wartości wyższej niż w innych uzdrowiskach.  Wymaga to wiedzy, umiejętności i determinacji.

Na rynku usług zdrowotnych w wyniku asymetrii informacji może dochodzić do powstawania nadmiernego popytu i podaży. Zjawisko to Getzen nazwał „hazardem moralnym”. W praktyce żaden potencjalny kuracjusz nie ma doskonałej informacji o cenach i zdolności przeliczeń korzyści wynikających z nabycia produktu uzdrowiskowego. Wskazuje na to chociażby praktyka zachowania się konsumentów w sferze poszukiwania informacji.

Jeśli kuracjusz nie jest przekonany czy jego wybory wobec sposobów wzmacniania zdrowia są trafne, musi uznać, że inna osoba mająca odpowiednią wiedzę medyczną może mu ten wybór ułatwić. Doradcą zazwyczaj jest lekarz, który obiektywnie ocenia stan zdrowia i zaleca leczenie np. uzdrowiskowe. Decyzja lekarza nie jest determinowana ceną usług uzdrowiskowych, gdyż ani lekarz kierujący, ani pacjent nie pokrywają kosztów świadczenia usług zdrowotnych w uzdrowisku. W ich imieniu czynią to: NFZ, ZUS, KRUS i PFRON. Stwarza to pokusę nadużywania skierowań na leczenie uzdrowiskowe i pomimo kontroli płatnika, przyczynia się do powstawania nadmiernego popytu. Można wręcz stwierdzić, że instytucja dysponenta funduszy świadczeń zdrowotnych zniekształca mechanizm rynkowy i wpływa na ilość usług. Zasadę potwierdza ilość hospitalizacji po wprowadzeniu powszechnego ubezpieczenia zdrowotnego i instytucji płatnika.

W 1998 r. na 1000 mieszkańców przypadało 151,4 hospitalizowanych, zaś w 2007 r. w warunkach gdy stan zdrowia Polaków wyraźnie poprawił się, liczba hospitalizacji wzrosła do 187,4 (8, 9). Rodzi się pytanie – czy gdyby mechanizm rynkowy nie był ograniczany, to przy niskiej wrażliwości na cenę, popyt na usługi uzdrowiskowe (w dzisiejszych warunkach) byłby tak samo wysoki?

Nie sposób nie wspomnieć o prowadzonej od kilkunastu lat przez ekonomistów dyskusji. Ekonomia (ekonomia głównego nurtu) tradycyjnie zakładała bowiem, że podmioty (konsumenci, gospodarstwa domowe, przedsiębiorstwa, itp.) dobrze są poinformowani, a ich preferencje są stabilne oraz, że ich zachowanie jest kontrolowane, egoistyczne i wykalkulowane. Badania psychologiczne pokazują jednak, że opinie ludzi są nieobiektywne, a ich preferencje są plastyczne i niestabilne. Ludzie są impulsywni, krótkowzroczni, ufni i mściwi; często mają błędną ocenę własnego zachowania i często wywołują skutki, które sami uważają za złe. Tak duże różnice wskazują jednoznacznie, że człowiek zachowuje się inaczej niż zakładane zachowania homo oeconomicusa w tradycyjnej ekonomii.

Menedżer w przedsiębiorstwie uzdrowiskowym poszukując podstaw trafnych decyzji musi więc sięgać do praw i modeli tzw. ekonomii behawioralnej, która już dzisiaj jest traktowana jako dojrzały program badawczy. W tworzeniu ofert dla kuracjuszy należy uwzględniać ich emocje, uczucia, namiętności, reakcje na modę, itp. Jeśli kuracjusz nie potrafi podjąć trafnej decyzji o potrzebie pobytu w uzdrowisku, to czy jest w stanie racjonalnie ocenić skuteczność procesu leczenia. Nie zawsze skutki widoczne są „gołym okiem”, np. poprzez większą sprawność czy mniejszy ból. Jak zatem kuracjusz ma ocenić otrzymane usługi uzdrowiskowe. Nie jest to tylko problem dostarczycieli usług medycznych. Z podobnymi problemami mają do czynienia prawnicy, nauczyciele akademiccy, przedstawiciele nauki – jest to problem usług profesjonalnych. Doświadczony menedżer zna opisywane zjawisko i stara się tworzyć podstawy do oceny. Najczęściej kuracjusz oceniać będzie wszystko, co nie dotyczy podstawowej korzyści, czyli poprawy zdrowia. Kuracjusze zwrócą uwagę na wygląd i funkcjonalność pomieszczeń sanatoryjnych, uśmiech na twarzy pracowników, przyjazną atmosferę, świeże kwiaty w pokojach, możliwość korzystania z basenu i wyjazdu na dobrą wycieczkę, itp. Będą oceniać infrastrukturę i usługi turystyczne.

Obserwując funkcjonowanie przedsiębiorstw uzdrowiskowych można stwierdzić, że branża ta boryka się z problemami wynikającymi z jednej strony z nadmiaru regulacji, z drugiej strony z ograniczonego zakresu oddziaływania mechanizmu rynkowego.

Obserwacje te pozwalają sformułować kilka charakterystycznych cech, które determinują działalność uzdrowisk.

Należą do nich przede wszystkim:

• ograniczony zasięg rynku usług uzdrowiskowych (korzystający z usług uzdrowiskowych to Polacy ubezpieczeni w NFZ, ZUS i KRUS, w mniejszym stopniu kupujący usługi na zasadach komercyjnych),

• warunki finansowania pobytów  w uzdrowisku zależne są od wysokości składki na ubezpieczenia zdrowotne, polityki NFZ, ZUS i Ministra Zdrowia, w mniejszym stopniu od kosztów i polityki cenowej przedsiębiorstw uzdrowiskowych i decyzji kuracjusza,

• silne niesprawności rynku usług uzdrowiskowych (asymetria informacji, nieracjonalność zachowań kuracjuszy, efekty zewnętrzne, reglamentacja),

• coraz wyższa konkurencja ze strony innych zakładów opieki zdrowotnej i podmiotów gospodarki turystycznej oraz konieczność budowania konkurencyjności zewnętrznej,

• presja na prywatyzację, a w konsekwencji na poprawę efektywności,

• silne związki lecznictwa uzdrowiskowego z turystyką, co powoduje że turysta porównuje jakość usług otrzymanych w przedsiębiorstwie uzdrowiskowym z jakością usług innych przedsiębiorstw turystycznych,

• wirtualizacja podmiotów gospodarki uzdrowiskowej, potrzeba budowania organizacji sieciowych i współpracy terytorialnej oraz wdrażania nowych koncepcji zarządzania.

CECHY DOBREGO LEKARZA I DOBREGO MENEDŻERA

W warunkach nasilającej się turbulencji otoczenia, sukces przedsiębiorstwa uzdrowiskowego w dużej mierze zależny jest od umiejętności antycypowania zmian w nim następujących, szacowania szans i zagrożeń z nich płynących oraz szybkiej i skutecznej na nie reakcji. W takich warunkach istotnie wzrasta rola wiedzy menedżerskiej. Równocześnie uznanie zmienności za stałą cechę otoczenia, rodzi konieczność wypracowania i rozpowszechniania filozofii zarządzania opartej na dokonywaniu zmian w przedsiębiorstwie w sposób ciągły i oparty na wiedzy. Znaczenie takiego postępowania podkreśla Drucker, twierdząc, że żadna organizacja nie przetrwa na rynku jeśli nie uzna konieczności propagowania zmian (10). Nieodpowiednie kompetencje kadr zarządzających, brak znajomości procedur zarządzania i umiejętności ich stosowania, stanowią zasadnicze bariery w skutecznym zarządzaniu.

Współcześnie idealne przedsiębiorstwo to taka organizacja, która jest  elastycznie zarządzana, czyli organizacja o następujących cechach (11):

• zdolna nadążać za zmianami otoczenia i rozwijająca się szybciej niż konkurenci,

• posiadająca sprawny system poznawania opinii klientów i szybkiego reagowania na ich oczekiwania,

• wypracowująca krótkie procesy decyzyjne – płaska struktura, uprawomocnienie pracowników wykonawczych (empowerment),

• mająca personel przyzwyczajony do zmian (ten punkt jest najtrudniejszy do zrealizowania).

Warto przypomnieć, że menedżer to osoba, której podstawowym zadaniem jest realizacja procesu zarządzania, czyli procesu, planowania, organizowania i podejmowania decyzji. Rolą każdego menedżera jest spełnianie szeregu ról, z których każda jest kluczowa dla sprawnego zarządzania. Role te Mintzberg podzielił na 3 kategorie: interpersonalne, które wynikają z formalnej pozycji menedżera i jego władzy (np. reprezentowanie firmy na zewnątrz), komunikacyjne (np. gromadzenie, przetwarzanie i przekazywanie informacji)  i decyzyjne, (związane np. z alokacją zasobów, wprowadzaniem innowacji i podejmowaniem skalkulowanego ryzyka) (ryc. 1), (12).

W przedsiębiorstwie uzdrowiskowym główną grupę zawodową stanowi personel medyczny, stąd dość częsta  praktyka pełnienia funkcji menedżerskich przez lekarza zatrudnionego w przedsiębiorstwie. Czy taki wybór jest racjonalny? Funkcję lidera powinna piastować osoba o cechach dobrego menedżera i kwalifikacjach z zakresu ekonomii, prawa, zarządzania i psychologii (tab.1).

Można zauważyć, że wiele łączy dobrego lekarza i dobrego menedżera. Elementy wspólne to przede wszystkim: zdolność do szybkiego podejmowania decyzji, silna wewnętrzna motywacja, gotowość do ponoszenia ryzyka, wrażliwość na innego człowieka, pracowitość, umiejętność znajdywania sposobów rozwiązywania problemu.

W tabeli 2 przedstawiono potencjalne konflikty, które mogą przeszkadzać lekarzowi w pełnieniu roli menedżera.

Lekarz w lecznictwie uzdrowiskowym działa w interesie i dla dobra pacjenta. Ratowanie życia i poprawa zdrowia jest jego priorytetowym zobowiązaniem, ale lekarz reprezentuje także stronę podażową, a więc producentów usług uzdrowiskowych. Często prowadzi to do konfliktu interesów, stwarza pokusę nadużywania zaawansowanych technologii czy kosztownych procedur, które zwiększają skuteczność leczenia,  ale również przyczyniają się do wzrostu kosztów leczenia. Dostrzega się także wysoką lojalność wobec lekarskich grup zawodowych, często wyższą niż wobec pracodawcy. Zjawiska te ograniczają pełnienie funkcji menedżera.

NOWE WYZWANIA DLA ZARZĄDZANIA PRZEDSIĘBIORSTWEM UZDROWISKOWYM

Zarządzanie przedsiębiorstwem usługowym różni się zasadniczo od zarządzania firmą produkcyjną. Dynamika zmian jest tu znacznie większa, a konieczność wykorzystywania nowych koncepcji zarządzania jest warunkiem koniecznym sukcesu przedsiębiorstwa. Nowe firmy zaczynają wypierać te o tradycyjnym charakterze zarządzania (nawet wówczas, gdy oferowały bardzo dobre produkty). Twierdzi się, że organizacja przedsiębiorstwa tradycyjnego jest nieelastyczna i charakteryzuje się ociężałością w sposobie komunikowania się z ludźmi, w przepływie i wymianie informacji. Przyczyną takiego stanu rzeczy jest hierarchiczność układu w wymiarze władzy, prestiżu i wynagrodzeń, które stanowią układ konkretnych interesów, będących gwarantem niezmienności struktury.

Niestety przedsiębiorstwa uzdrowiskowe wykazują skłonność do samoutrwalania się pomimo zmiany warunków zewnętrznych. Oczywiście w ostatnich latach nastąpiła istotna restrukturyzacja podmiotów uzdrowiskowych (zmiana formy prawnej, nowe zasady sprzedaży usług uzdrowiskowych, restrukturyzacja zatrudnienia, przekształcenia infrastrukturalne, itp.) ale czy zmiany te były wystarczająco radykalne, czy pozwolą przetrwać? Nadal obserwuje się brak umiejętności rozwoju i wdrażania innowacji, sztywność zasad funkcjonowania zespołów ludzkich, które często uniemożliwiają zaspokojenie potrzeb i aspiracji coraz lepiej wykształconych pracowników, pragnących wykorzystać posiadane kwalifikacje i uzdolnienia.

W tym kontekście warto zwrócić uwagę na to, że nowym elementem w teorii zarządzania jest traktowanie przedsiębiorstwa usługowego jako organizacji inteligentnej  (samodoskonalącej się, wyzwalającej zdolności twórcze pracowników), organizacji uczącej się (zdolnej do samopoznania, zrozumienia własnych problemów i doskonalenia się, potrafiącej uczyć się na własnych błędach i sukcesach), organizacji opartej na wiedzy (tworzącej wartość dodaną w oparciu o efektywne wykorzystanie wiedzy) (14, 15). Odnosząc się do tych pojęć, można zauważyć cechę wspólną – wiedza jest podstawowym czynnikiem determinującym rozwój przedsiębiorstwa i poprawę pozycji konkurencyjnej.

Z badań prowadzonych w przedsiębiorstwach uzdrowiskowych przez Katedrę Marketingu i Zarządzania Gospodarką Turystyczną UE we Wrocławiu (16) wiosną 2009 r. wynika, że nadal dominują mało kreatywne źródła wiedzy, które nie budują przedsiębiorczych zdolności tworzenia czegoś nowego. Badania wykazały, że najczęściej wybieraną przez podmioty uzdrowiskowe metodą tworzenia wiedzy są szkolenia, należące do metod pasywnych. Pozytywnym zjawiskiem jest wspólne rozwiązywanie problemów, co daje możliwości zespołowego uczenia się, choć portfel tego typu metod tworzenia wiedzy w przedsiębiorstwie uzdrowiskowym jest bardzo wąski. Na uwagę zasługuje fakt niskiego poziomu wykorzystania takich metod jak: burza mózgów i wspólnota wartości organizacyjnych. Wyniki badań potwierdzają, iż, w praktyce w małym stopniu wykorzystywane są transfery zapewniające uczenie się organizacji. Respondenci ocenili, że w przedsiębiorstwie uzdrowiskowym przepływy wzmacniające komunikację wewnętrzną należą do rzadkości i nie przywiązuje się dużej wagi do relacji między pracownikami a kierownictwem.

Na proces zarządzania przedsiębiorstwem uzdrowiskowym wpływa specyfika działalności uzdrowiskowej. Każdy z zaprezentowanych w tabeli 3 atrybutów oddziałuje  na metody zarządzania, strategię rozwoju, oczekiwania względem kompetencji pracowników, sposoby finansowania rozwoju, itp.

Specyfika przedsiębiorstw uzdrowiskowych komplikuje zarządzanie, gdyż trudno dla podmiotu realizującego cele prywatne i cele publiczne dobrać techniki zarządzania, które pozwolą na sprawne funkcjonowanie, przyczyniające się do wypracowania lepszej pozycji na rynku. Każda firma dąży do zdobycia umiejętności trwałego osiągania efektywności. Może to osiągnąć dzięki skupieniu uwagi na kliencie. Pomocne do osiągnięcia tego celu jest zarządzanie marketingowe, które przedsiębiorstwa uzdrowiskowe z powodzeniem wykorzystują.

Skupienie uwagi na kliencie pozwala na uzyskanie odpowiedzi na kilka zasadniczych pytań:

• Jakie są najważniejsze priorytety klienta (kuracjusza)?

• W jaki sposób klient zmienia się?

• W jaki sposób można powiększyć wartość na rzecz klienta?

• Jeśli mamy dobry produkt i klienta pragnącego z niego korzystać to dlaczego rentowność jest niska?

Koncentracja uwagi na kliencie trudna jest dla menedżera z dwóch powodów (17): skupia on uwagę głównie na produktach i ich ulepszaniu (w centrum uwagi jest produkt, a nie klient), firmy, gdy osiągną sukces zapominają, że zawdzięczają go klientom.

Opanowanie sztuki stałego dialogu z klientem uzdrowiska stwarza nowe okazje do zwiększenia zysku. Wymaga to jednak wypracowania zasad dialogu z klientem (badania rynkowe i analiza satysfakcji klienta z usług uzdrowiskowych jest niewystarczająca). Odwołując się raz jeszcze do badań na temat zarządzania wiedzą w uzdrowiskach, należy stwierdzić, że przedsiębiorstwa dostrzegają potrzebę stałego kontaktu z klientem. Kontakty te pozwalają pracownikom zdobyć wiedzę jak doskonalić proces obsługi klienta. Nadal jednak kuracjusz nie jest źródłem wiedzy dla przedsiębiorstwa uzdrowiskowego. W czasach silnej rywalizacji na rynku uzdrowiskowym warto rozważyć czy produktowi uzdrowiskowemu można nadać treść emocjonalną? Czy można wykreować markę uzdrowiskową? Czy o tak dobrym produkcie wszyscy w Europie już wiedzą? Jak chronić zyski w przyszłości? Może warto przytoczyć przykład zegarka Swatch i jego twórcy Nicolasa Hayeka, który sukces zawdzięcza wnikliwej obserwacji i niekonwencjonalnemu myśleniu.

Gdy w latach 70-tych XX wieku zegarki szwajcarskie napotkały ostrą konkurencję ze strony japońskich elektronicznych, tanich czasomierzy nie wystarczyło już mistrzostwo w rzemiośle, trwałość i dokładność.

Hayek nie będąc związany z branżą, nie patrzył na nią przez pryzmat doświadczeń wielu dziesięcioleci. Patrzył na problem świeżym okiem. Wiele czasu poświęcił na badania rynku i pilne wsłuchiwanie się w  uwagi klientów, poszukując luk. Dostrzegł, że szwajcarski przemysł zegarmistrzowski zapewnia klientom albo funkcjonalność albo luksus i skupia uwagę na zegarkach, a nie na marketingu. Pytał czego klient oczekuje od zegarka. Zabawy?  Stylu? Duszy? Wszystkiego po trochu? I zaczął od nadawania zegarkowi cech emocjonalnych i tworzenia zabawnego dodatku do modnych strojów. Tak powstał Swatch. Hayek sprzedawał zabawę i różnorodność. Wkrótce okazało się, że klientowi potrzeba było kilku, a nawet kilkunastu zegarków, a nie jednego, cennego na całe życie.

Może jak przemysł zegarmistrzowski, tak branża uzdrowiskowa potrzebuje swojego Hayeka, aby polskie uzdrowiska nadal kwitły i odnosiły sukcesy. Menedżer przedsiębiorstwa uzdrowiskowego nawet jeśli ma duże doświadczenie zawodowe powinien systematycznie zdobywać wiedzę. 

Wiedza w zakresie zarządzania dla menedżerów w ochronie zdrowia jest dostępna. Właściwie nie ma dużego ośrodka akademickiego, którego wyższe uczelnie nie proponowałyby studiów podyplomowych z zakresu zarządzania placówkami medycznymi i dyplomu MBA (Master of Business Administration).

Studia MBA w ochronie zdrowia proponują między innymi:

• Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, 

• Szkoła Główna Handlowa,

• Uniwersytet Medyczny w Łodzi,

• Akademia L. Koźmińskiego w Warszawie,

• Wyższa Szkoła Handlu i Prawa im. R. Łazarskiego w Warszawie.

Studia podyplomowe z zakresu zarządzania w ochronie zdrowia są w ofercie większości uczelni ekonomicznych, medycznych, a nawet technicznych. Dla przykładu prowadzą je: Uniwersytet Warszawski, Uniwersytet Jagielloński, Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu oraz wiele bardziej i mniej znanych prywatnych szkół wyższych zaczynając od Warszawy, na Zamościu, Siedlcach czy Ełku kończąc. Jedne szkoły wyższe prowadzą takie programy samodzielnie, inne we współpracy z innymi uczelniami, a nawet uniwersytetami zagranicznymi.

Różnice studiowania są jednak znaczne, do najważniejszych należy zaliczyć:

• czas trwania studiów (od 2 do 6 semestrów),

• cena (od 1200 zł do 9000 zł),

• program studiów (standardowe programy zawierają głównie tematykę funkcjonowania systemu ochrony zdrowia i placówki medycznej, finansowania usług zdrowotnych i zakładu, zarządzania w tym marketingowe i przez jakość, zagadnienia prawne, niektóre uczelnie proponują moduły do wyboru zgodnie z preferencjami i oczekiwaniami studiujących), tryb studiowania (w formie stacjonarnej, wieczorowej i niestacjonarnej).

Pomimo tak dużej oferty edukacyjnej system ochrony zdrowia nadal nie weryfikuje umiejętności menedżerów, a poziom wykształcenia (z zakresu zarządzania) nie ma bezpośredniego przełożenia  na ścieżkę kariery w sektorze opieki zdrowotnej. Specyfika przedsiębiorstw uzdrowiskowych odbiega przecież od klasycznego zakładu opieki zdrowotnej. Przedsiębiorstwo to pozostaje na styku wpływu dwóch rynków: opieki zdrowotnej i turystyki. Dla kadry menedżerskiej zakładów lecznictwa uzdrowiskowego uczelnie oferują niewiele. Można wymienić trzy główne ośrodki:  Wyższą Szkołę Turystyki i Hotelarstwa w Gdańsku oferującą studia nt. Menedżer spa i wellness, Wyższą Szkołę Umiejętności w Kielcach – Marketing i zarządzanie uzdrowiskiem oraz Wyższą Szkołę Gospodarki w Bydgoszczy – Zarządzanie ośrodkami odnowy biologicznej i spa.

ZAKOŃCZENIE

Wszystkie koncepcje zarządzania opierają się na procesie pozyskiwania, przechowywania, przetwarzania i przemieszczania informacji. Jeśli ten proces ma być sprawny, nie wystarczy zapewnienie jedynie poprawnego merytorycznie i metodycznie myślenia, analizowania problemów i podejmowania decyzji. Należy również zapewnić jakość informacji oraz sterowania jej przepływem. Rolą menedżera jest integracja wiedzy w firmie i umiejętne jej zwiększanie i wykorzystanie. Przyszłość uzdrowiskowych spółek Skarbu Państwa zależy od wdrożenia nowych koncepcji zarządzania, głównie koncepcji opartych na wiedzy.

..............................................................................................................................................................

PIŚMIENNICTWO

1.    Aksman E.: Przekształcenia sektora publicznego i prywatnego w brytyjskiej i polskiej opiece zdrowotnej. Uniwersytet Warszawski, Wydział Nauk Ekonomicznych, Warszawa, 2002, s. 12.

2.    Hughes R.: What is health? Stretch the medical model. Fundation News and Commentary. Iss. 4/1997, s. 18.

3.    Korporowicz V.: Promocja zdrowia, kształtowanie przyszłości.  SGH, Warszawa 2008,  s. 13-14.

4.    Janoś-Kresło M.: Usługi społeczne a zrównoważony rozwój regionów. SGH, Warszawa 2008, s. 31.

5.    Tyc W.: Ekonomiczne i społeczne uwarunkowania transformacji rodziny. Wydawnictwo AE, Wrocław, 2007, s.88-89.

6.    www.stat.gov.pl

7.    Raport „Rynek usług medycznych” Internetowa Klinika Zarządzania www.emedyk.pl

8.    Biuletyn Statystyczny Ministerstwa Zdrowia 1999 r. Centrum Systemów Informacyjnych Ochrony Zdrowia, Warszawa, 1999.

9.    Biuletyn Statystyczny Ministerstwa Zdrowia 2008 r.
Centrum Systemów Informacyjnych Ochrony Zdrowia, Warszawa, 2008.

10.    Drucker P.F.: Zarządzanie w XXI wieku. Muza S.A., Warszawa, 2000, s.73.

11.    Brilman J.: Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania. PWE, Warszawa, 2002, s.391.

12.    Mintzberg H.: Managers, not MBAs: a hard look at the soft practice of mang and management development. Berrett-Koehler, San Francisco, 2004, s.197.

13.    Jończyk J.: Zarządzanie zasobami ludzkimi w zakładach opieki zdrowotnej. Difin, Warszawa, 2008, s. 55.

14.    Adamkiewicz-Drwiłło H.G.: Znaczenie wiedzy jako czynnika rozwoju przedsiębiorstwa – organizacji inteligentnej w świetle teorii konkurencyjności, [w:] Wiedza jako czynnik międzynarodowej konkurencyjności w gospodarce, B. Godziszewski, M. Haffer, s.327-337.

15.    Stankiewicz M. (red.), TNOiK „Dom Organizatora” Toruń, 2005.

16.    Wyniki badań zostały przedstawione na Kongresie Uzdrowisk Polskich w Muszynie.

17.    Slywotzky A.J., Morrison D. J., Andelman B.: Strefa zysku. PWE, Warszawa, 2000, s. 34.

..............................................................................................................................................................

Adres do korespondencji:

Małgorzata Januszewska
Katedra Marketingu i Zarządzania
Gospodarką Turystyczną
58-500 Jelenia Góra, Nowowiejska 3
Tel. (+48 75) 753 83 05, 608 506 685.
e-mail: mjanuszewska11@wp.pl
lub malgorzata.januszewska@ue.wroc.pl  

Artykuł nadesłano: 05.05.2009
Zaakceptowano do druku: 04.06.2009